Dicembre 2019
Gestire il rischio per rafforzare il valore d’impresa
Il ruolo dell’Enterprise Risk Management in Italgas.
Italgas ha messo a punto un modello di ERM disegnato specificamente sulle caratteristiche del proprio business e della propria struttura organizzativa. Non solo: è continuamente impegnata a evolverlo, per assicurare il pieno successo della strategia.
Approfondiamo come funziona questo modello e quali opportunità presenta parlandone con Marco Porro, che è alla guida dell’Enterprise Risk Management in Italgas.
Qual è l’importanza di avere un buon ERM per una società come Italgas?
Se un sistema di ERM è adeguatamente strutturato e implementato, può offrire un contributo essenziale: grazie a questo supporto, la Società ha infatti modo di perseguire i propri obiettivi strategici indipendentemente dai cambiamenti che possono verificarsi nel tempo. Il successo dell’ERM in sostanza determina lo stato di salute dell’intera struttura di un’azienda. E’ evidente che se i rischi non sono identificati, non possono essere gestiti né mitigati: il che lascerebbe la Società costantemente esposta a un insieme di minacce e ne limiterebbe le opportunità di adattarsi a circostanze che cambiano.
E’ facile prevedere a quali rischi una Società si troverà di fronte?
In un contesto di business sempre più complesso e in rapida trasformazione, anche il profilo di rischio delle aziende si evolve, includendo alcuni nuovi rischi che possono essere effettivamente difficili da prevedere. Per questa ragione occorre avere un approccio disciplinato e integrato al tema ERM, tenendo conto anche delle specificità del business e del contesto in cui la Società opera. Il modello che abbiamo adottato in Italgas prevede un approccio con una precisa sequenza: i rischi sono identificati, classificati, valutati; viene quindi assegnata una certa scala di priorità. Nel tempo poi i rischi sono continuamente monitorati e fatti oggetto di reporting. La mappatura dei rischi abbraccia l’intero spettro dei rischi aziendali: quelli legati al business, in primis, ma anche quelli finanziari, regolatori, reputazionali…
Qual è la ragione ultima di avere un ERM efficace?
Nel tempo il modo di interpretare l’ERM è molto cambiato. Anni fa il concetto di rischio era comunemente associato a possibili impatti negativi o alle preoccupazioni per un futuro dalle connotazioni sconosciute. Il Risk Management consisteva principalmente nelle coperture assicurative che proteggevano la Società dal verificarsi di determinati eventi. Nel tempo il focus si è spostato sull’obiettivo di identificare e gestire in modo strategico i rischi “materiali”, attraverso l’intera organizzazione aziendale, nell’ambito di un certo grado di rischio – tecnicamente definito come “risk appetite” – riconosciuto come accettabile. Per questa ragione la sfera d’azione dell’ERM si è ampliata: oltre all’analisi dei processi operativi, a difesa del valore dell’azienda, secondo un approccio integrato è arrivata ad abbracciare le attività di pianificazione e, più in generale, i processi decisionali.
Non abbiamo più quindi un’accezione di rischio esclusivamente in chiave negativa?
Esatto. Oggi il paradigma di rischio ha una duplice natura: prende in considerazione non solo i fattori negativi ma anche i fattori positivi, ossia le opportunità che un’azienda può decidere di cogliere. Il sistema ERM, in sostanza, deve consentire di gestire il rischi di downside e le opportunità di upside: non semplicemente guidare l’azienda nell’evitare di incorrere in rischi con impatti negativi, ma di aiutarla nel decidere dove e come allocare le proprie risorse a fronte di un certo rapporto rischio/ritorno predefinito. In Italgas pensiamo perciò che l’obiettivo dell’ERM debba essere quello di favorire decisioni coerenti, informate e consapevoli in modo da potere perseguire gli obiettivi aziendali secondo una logica sostenibile.
Di che cosa si occupa la funzione ERM in Italgas?
Il nostro compito principale è quello di manutenere il modello e di assicurarne un’evoluzione adeguata nel tempo. Nella nostra sfera di competenza rientrano due sotto-processi: la mappatura dei rischi ERM e l’analisi dei rischi di Piano Strategico. In entrambe queste attività, supportiamo i singoli Process Owners, ovvero le figure responsabili dei processi, intervenendo da un punto di vista metodologico e operativo: per quanto riguarda i rischi che rientrano nelle responsabilità di ciascun Process Owner, forniamo la classificazione e storicizzazione delle informazioni, oltre a proporre spunti di miglioramento e soluzioni per l’evoluzione del sistema di gestione dei rischi. In aggiunta, nel nostro ruolo di Funzione ERM assicuriamo la prioritizzazione e il reporting dei rischi e ci occupiamo di integrare le diverse linee di controllo dei rischi aziendali, in questo modo rendendo disponibile una vista omogenea al Top Management e agli Organi di Supervisione e di Controllo.
Qual è il ruolo dell’ERM nella mappatura dei rischi del Gruppo?
Supportiamo i Process Owners nell’identificare, valutare, gestire e monitorare i rischi connessi all’operatività, alla difesa del valore e alla continuità aziendale. Questa analisi, che coinvolge circa 50 referenti aziendali, consente di rilevare come stia evolvendo il profilo di rischio del Gruppo. Ci permette inoltre di mappare le informazioni relative ai singoli rischi e di identificare le aree nelle quali i Process Owner possono intervenire efficacemente nel trattare i rischi di pertinenza. L’analisi è iterativa; viene ripetuta almeno una volta all’anno attraverso sei precisi passaggi.
Come utilizzate i risultati di questa analisi?
L’output dell’analisi costituisce la “Mappatura dei rischi ERM del Gruppo”, sintetizzata nell’ERM Risk Report del Gruppo Italgas. Si tratta di un documento prodotto con cadenza trimestrale, che viene presentato al Top Management e agli Organi di Supervisione e di Controllo.
Il monitoraggio, dunque, è molto frequente…
Sì, per i principali rischi del Gruppo effettuiamo un monitoraggio trimestrale, coinvolgendo i Process Owners di pertinenza. Ci basiamo, ove possibile, sulla misurazione di appositi Key Risk Indicators, rilevando dati che ci consentono di analizzare le principali cause sottostanti il rischio: di fatto, veri e propri segnali per anticiparne l’evoluzione. Nell’ambito degli incontri con i Process Owners monitoriamo inoltre lo stato di avanzamento delle azioni di trattamento in corso di implementazione.
Diceva prima che vi occupate anche delle analisi sui Rischi di Piano Strategico…
Certo. Parallelamente al processo di Pianificazione Strategica, la Funzione ERM, in coordinamento con la Funzione Finanza, Pianificazione e Controllo e con il contributo di tutte le funzioni competenti, effettua un approfondimento quantitativo su rischi, opportunità e incertezze connessi agli obiettivi economico-finanziari del Piano Strategico.
Che ruolo avete nello specifico come Funzione ERM?
Garantiamo l’identificazione e la valutazione di rischi, opportunità e incertezze del Piano Strategico e la stima dell’esposizione complessiva dei target di Piano.
Per le variabili finanziarie, usiamo metodi quantitativi per calcolare la volatilità e le relative correlazioni mentre, per elementi di natura più operativa o gestionale, coinvolgiamo il Management, chiamato a esprimersi circa la potenziale variabilità delle principali assunzioni operative sottostanti il Piano. In questo modo possono essere formulate previsioni sulle possibili variazioni delle tempistiche e del contributo di specifiche iniziative previste nel Piano Strategico.
Come utilizzate un tale numero di informazioni?
Le “aggreghiamo” per ottenere una misura della variabilità complessiva dei target economico-finanziari del Piano Strategico. In pratica, attraverso il modello proprietario di simulazione MonteCarlo, come Funzione ERM utilizziamo le informazioni raccolte su rischi, opportunità e volatilità per generare oltre 2.500 scenari alternativi di evoluzione delle variabili e delle assunzioni sottostanti il Piano Strategico e per valutarne gli impatti complessivi sui driver di valore del Piano Strategico. In aggiunta, coordiniamo l’identificazione, la declinazione e la valutazione dei cosiddetti scenari “disruptive”, ovvero di quegli scenari che, in caso di accadimento, cambierebbero sensibilmente, in positivo o in negativo, il contesto di riferimento sul quale il Piano è costruito.
Quali sono i risultati ultimi di questo lavoro?
In conclusione, l’analisi effettuata dalla Funzione ERM consente a Italgas di disporre di una stima della volatilità dei target economico-finanziari del Piano Strategico e di valutarne il livello di resilienza rispetto a cambiamenti di contesto.
Ci accennava prima al fatto che il modello di ERM necessita di una continua evoluzione. Che cosa guida questa evoluzione?
Possono essere le prospettive di cambiamento del contesto esterno, ma ovviamente anche i cambiamenti interni al Gruppo. Tra i fattori che comportano l’evoluzione del profilo di rischio di Italgas, e dunque del suo ERM, si pensi ad esempio alle variazioni normative, come il GDPR, o ai cambiamenti di perimetro, al coinvolgimento del Gruppo in nuovi servizi… Con l’acquisizione di Seaside, ad esempio, il nostro Gruppo ha fatto il suo ingresso nel business dei servizi di efficientamento energetico: cosa che ne ha comportato evidentemente un cambiamento nel profilo di rischio. In quello specifico contesto, come Funzione ERM abbiamo collaborato con i colleghi di Seaside per identificare e valutare i rischi del settore, prioritizzarli in ottica “Enterprise” e assicurarne adeguato reporting a tutti i livelli.
Ci sono altri fattori che possono portare l’ERM verso un’evoluzione?
Sì, alcune evoluzioni o estensioni del modello possono essere guidate anche dall’opportunità di migliorare il sistema di gestione di alcuni rischi specifici. Ad esempio, in questi mesi stiamo collaborando con la Funzione Procurement & Material Management per evolvere il modello di risk management connesso al processo di approvvigionamento. Queste soluzioni ci consentiranno di rafforzare le nostre capacità di analisi e aumentare le informazioni a supporto delle decisioni della Funzione Procurement & Material Management, anche al fine di ridurre “a monte” l’eventuale accadimento di rischi di execution.
Del resto gli stessi asset manager ragionano in termini di ritorni attesi a fronte del profilo di rischio compatibile con il proprio stile di investimento: non vogliono perciò comprare titoli di società che poi presentino rischi che non erano previsti. Il prezzo che ritengono giusto per un titolo, infatti, è nella maggior parte dei casi determinato sulla base dei flussi di cassa stimati per il futuro, attualizzati a un tasso che incorpora anche il rischio specifico della singola Società: le decisioni di investimento sono quindi sostanzialmente dipendenti dalle valutazioni sul rischio e sul modo nel quale la società gestisce questo rischio.
